Борис Зарьков о будущем ресторанного рынка

За фасадом красивых интерьеров и модных блюд ресторанный рынок живёт суровой реальностью, а именно дефицитом площадей, ростом аренды и сложными решениями, от которых зависит успех проекта. Виктор Зубик, основатель компании Smarent, обсудил с Борисом Зарьковым, российским ресторатором, предпринимателем и основателем ресторанного альянса White Rabbit Family, что происходит с индустрией сегодня и куда она движется. Поговорили и про будущее ресторанов: какими они станут в ближайшие годы, какие процессы можно будет автоматизировать и какие профессии в индустрии уже сегодня могут исчезнуть из-за развития искусственного интеллекта.

Борис Зарьков – один из самых влиятельных российских рестораторов и основатель ресторанного альянса White Rabbit Family, объединяющего десятки концепций в Москве, Сочи и за рубежом, включая такие бренды, как White Rabbit, «Сахалин», Selfie, Krasota, «Горыныч», «Гвидон», Ikura, Ikra, She, «Техникум», WA Garden. Под его руководством появились культовые проекты, попадавшие в международные рейтинги и получавшие звёзды Michelin, а сам Зарьков стал лидером в создании успешных ресторанных концепций, управлении большими командами и развитии гастрономических проектов.

Борис Зарьков считает, что в 2025 году невозможно выделить один единственный решающий фактор успеха ресторана. Ресторанный бизнес, по его словам, состоит не из трёх и даже не из пяти элементов: он насчитывает восемь–десять полноценных направлений, каждое из которых необходимо понимать и контролировать. Это выбор локации, умение работать с командой, то есть подбирать людей, обучать их, ставить задачи, контролировать результат и мотивировать; это брендинг и визуальная айдентика, выстраивание гостеприимства, кухня и создание атмосферы. Непонимание хотя бы одной из этих составляющих неизбежно снижает итоговую эффективность.

Но есть и критические точки: локация и корректно сформированное ценностное предложение. Если предприниматель, не умея создавать концепцию, снимает дорогое помещение на Патриарших прудах и открывает «что-то» просто потому, что район популярный, то он легко может оказаться в ловушке: сегодня на Патриках средний чек упал до примерно полутора тысяч рублей, поток людей вырос, но маржинальность упала, и дорогая аренда делает многие проекты «невыносимыми». В такой ситуации исправить что-либо мелкими правками невозможно, нужно менять концепцию целиком, а у ресторана нет роскоши просто «сменить вывеску», потому что интерьер и атмосфера – это часть его бренда.

Один важный современный тренд: всё чаще рестораны появляются в новых жилых комплексах. Раньше классические «спальники» представляли собой панельные районы без стрит-ритейла, и людям приходилось выбирать между ТЦ и фудкортами. Сейчас же даже в комплексах примерно на тысячу квартир открываются полноценные рестораны с высокими чеками и качественной кухней. Но Борис Зарьков подчёркивает: важно понимать, что видит человек на рендерах и что происходит в реальности. Застройщики рисуют идеальные картинки, иногда буквально сгенерированные в AI: модные бары, люди на лавочках, оживлённая улица. Однако бывает, что большинство квартир в комплексе инвестиционные, куплены под сдачу или перепродажу, и заселение идёт медленно. В первые годы там открываются лишь неопытные предприниматели: он называет их «ресто-цыганами», то есть люди, которые считают, что разбираются в ресторанах только потому, что сами ежедневно едят. Они не понимают бизнес-моделирования, клиентского опыта, принципов формирования концепции. Они заходят первыми, когда заселение ещё на нуле, мучаются полупустыми залами и через два–три года приходят с вопросом «что делать», а ответ один: закрываться, потому что концепция изначально была слеплена неправильно, аудитории нет, бренд уже скомпрометирован, и исправить ситуацию невозможно.

Более того, Борис Зарьков убеждён, что не так важно, где находится ресторан – ЖК, ТЦ или отдельно стоящее здание. Важно лишь одно: есть ли на этой территории целевая аудитория. Есть ли инженерные условия, например, возможность провести вентиляцию, которая никогда не будет согласована управляющей компанией, если помещение заранее не запроектировано под ресторан. Есть ли в окружении те, кто будет генерировать трафик ежедневно. Важно понимать закономерность: люди едят там, где работают, и ужинают чаще всего тоже там – с коллегами, партнёрами, друзьями. По будням они не ходят на ужин «рядом с домом», а стремятся домой к семье. Поэтому рестораны «выходного дня» существуют, но они не дают стабильной загрузки. Если в комплексе тысяча квартир, даже при фантастическом показателе в 800 заселённых – это две тысячи жителей максимум. Каждый из них придёт в ресторан один раз в месяц, и это всего две тысячи гостей в месяц. В нормально работающем ресторане должно быть триста человек в день. Следовательно, один только жилой фонд никогда не вытягивает проект, нужна проходимость 5–10 тысяч человек, офисы, смешанная среда, деловой кластер.

По этой причине он не стремится идти в спальные районы и почти не смотрит на проекты вроде ЗИЛа, пока они не заселены. Он предпочитает заходить во «вторую очередь», когда район уже наполнен жизнью, а не в момент, когда люди только делают ремонт. Он приводит пример Дубая, где у них с командой есть проект: даже там, в новом перспективном кластере, три концепции не пережили первый год и продолжают существовать только за счёт дотаций, так как трафика не хватило. В Москве же для него привлекательны районы с уже сложившейся инфраструктурой и понятным высоким чеком, где существует офисная аудитория и насыщенная среда. Он подчёркивает: открываться в ЖК, где только квартиры и нет офисов, – ошибка, потому что ресторану прежде всего нужна ежедневная заполняемость, а не «надежда, что жители будут ходить».

Главный вывод: ресторанный бизнес – это не про еду. Людям кажется, что они разбираются в ресторанах, потому что каждый день завтракают, обедают и ужинают, и знают, как должна выглядеть «вкусная яичница». Но хороший ресторан объединяет в себе математику, экономику, опыт и образование. Это способность не делать ошибок. И каждый раз, когда Борис Зарьков видит проекты, сделанные людьми без опыта и без понимания модели, он видит одно и то же: ошибки, которые было невозможно не избежать, если бы предприниматель действительно понимал структуру ресторанного бизнеса.

Борис Зарьков утверждает, что сейчас настало время, которое не прощает ошибок: если раньше локальная аудитория обладала большей терпимостью, была «низкая база», и у рестораторов было время исправлять недочёты, то сегодня поведение гостей изменилось кардинально. Если человеку не понравилось, он не будет сидеть и писать развернутый отзыв или возвращаться «за хорошим разъяснением». Он просто пойдёт в соседнее место, потому что альтернатива всегда рядом. Он отмечает, что большинство нормальных людей не тратят своё время на написание отзывов без крайней мотивации: оставить обратную связь они готовы тогда, когда по-настоящему любят бренд, доверяют основателям и верят, что их услышат. Именно такие отзывы ценны: не крики в агрегаторах, а конструктивные сигналы от тех, кто хочет, чтобы ресторан стал лучше.

Поэтому Борис Зарьков считает важным системный сбор и обработку обратной связи, и не только сбор отзывов постфактум в агрегаторах важен, но и непосредственной обратной связи в моменте: вопрос о прожарке стейка, уточнение по блюду, короткий опрос на планшете или устный запрос со стороны официанта. Всё это собирает реальную информацию, которую можно и нужно анализировать. Это не разовая процедура, а культура: команда должна уметь собирать мнения гостей, не бояться ошибок и воспринимать критику как сырьё для улучшений. Без этой культуры отзывы будут редкостью, а ошибки останутся незамеченными.

Но сбор обратной связи – это только первый шаг; гораздо важнее уметь выделять корневые причины недовольства и работать с ними системно. Многие команды этого не умеют: они либо перекладывают вину на внешние факторы, либо реагируют эпизодически, не доводя анализ до логического решения. Успешные команды, по мнению Бориса Зарькова, думают иначе: если что-то не получается — это сигнал, что где-то в системе есть просчёт, и виноват в первую очередь ты как менеджер или владелец. И это базовая установка для развития бизнеса.

Культура клиентского сервиса формируется не абстрактно, а через конкретные практики и людей. Работать с персоналом приходится именно с этой целью: официанты, бармены, повара и менеджеры должны понимать принципы обратной связи, не бояться её собирать и оперативно реагировать. Менять культуру «сверху вниз» трудно: если у лидера нет этой культуры, любые попытки трансформировать команду обречены на частичный успех. Культура начинается с лидера, который своими действиями и требованиями формирует вокруг себя людей с похожим мышлением, и разумнее менять людей, чем пытаться навязать новую культуру тем, кто к ней не склонен.

Борис Зарьков также подчёркивает связь клиентского опыта с экономикой бизнеса: удержание гостя гораздо важнее и дешевле, чем привлечение нового. Люди ходят в ресторан по привычке, и переломить эту привычку непросто. Поэтому ставка должна быть на удержание через высокий результат для клиента: предсказуемое качество, внимательный сервис, систему сбора обратной связи и её быструю обработку. Практически у них это реализовано через электронные платформы, которые собирают фидбэк на месте; дальше команда обязана обработать сигналы в установленные сроки, выявить корневые причины и запустить корректирующие действия.

Наконец, необходимая профессиональная компетенция включает честную самооценку: признание собственного несовершенства и готовность постоянно совершенствовать процессы. Он связывает это с общим уровнем осознанности персонала и происхождением сотрудников: чем ниже уровень культуры и осознанности, тем сложнее выстраивать профессиональные стандарты. Изменить это можно только последовательной политикой подбора, обучения и, при необходимости, замены людей; культуру нельзя сформировать через единичные тренинги, если лидер не демонстрирует эти ценности и если команда не разделяет принципа ответственности. Только такая системная работа с обратной связью, проблематизацией и лидерством, по его мнению, даёт шанс не только избежать ошибок во «времена, которые не прощают», но и выстроить устойчивую модель клиентского опыта, при которой гости возвращаются снова и снова.

Сейчас рестораторы в России сталкиваются с серьёзными трудностями при поиске помещений для своих проектов. Основная проблема заключается в том, что качественных объектов практически нет. Помещения, подобно земле, не размножаются и не растут, новые появляются крайне редко, и рестораторы хотят найти именно те, которые позволят получать максимальный доход с квадратного метра. Такие объекты всегда по цене золота и почти не выходят на открытый рынок.

Борис Зарьков отмечает, что найти помещение можно через специализированных агентов, которые присылают объекты, как только они появляются. Однако даже после получения информации конкуренция огромна: предложения обычно рассылаются сразу нескольким претендентам.

На рынке сейчас много молодых команд, готовых переплачивать за аренду ради амбициозного проекта и усиления собственного бренда. Для них важнее не собственные деньги, а капитал инвесторов. Эти команды готовы заходить в проекты с окупаемостью в 10 лет и более, считая это приемлемым риском ради масштабирования и брендинга. Опытные рестораторы, напротив, предпочитают осознанные инвестиции и не идут в проекты с такой долгой окупаемостью, понимая, что доходность бизнеса в долгосрочной перспективе может не оправдать усилия.

Борис Зарьков всегда участвует капиталом. Но бывают ситуации, когда к нему приходят лендлорды. Даже если владелец помещения предлагает инвестировать в проект, смешение моделей аренды и доли в бизнесе почти всегда ведёт к конфликтам. Лендлорд получает рыночную аренду, а все риски подготовки помещения, ремонта и оборудования остаются на рестораторе. Если попытаться объединить две модели — аренду и ресторанный бизнес — это почти всегда заканчивается юридическими и финансовыми проблемами.

Переговорная сила зависит от локации. В центре Москвы, особенно, до 2014 года, она преимущественно была у арендодателей: сильные команды готовы торговаться и даже переплачивать за помещение ради усиления бренда и других амбиций. За пределами Садового кольца, наоборот, арендатор может диктовать условия из-за меньшего спроса. Рестораторы выбирают только те районы, где есть высокая проходимость и аудитория, готовая платить высокий чек, чтобы максимизировать эффективность вложений.

Борис Зарьков практически не рассматривает для открытия ресторанов районы за Садовым кольцом, за исключением некоторых секторов, например, условно от Кутузовского проспекта до Третьего транспортного кольца. В остальных районах за пределами Садового кольца, на его взгляд, подходит только франшиза. Внутри Садового выбор конкретных районов также ограничен: иногда рассматривается Павелецкая, а, например, Курская или Таганская – нет из-за недостаточной проходимости и слабой аудитории. Дело не в том, что там невозможно вести бизнес, но важно понимать экономическую логику: открывая ресторан в менее востребованном районе, ресторатор просто тратит время, энергию и эмоции, а потенциальная отдача будет ниже, чем в районе с высокой проходимостью и платежеспособной аудиторией. При этом вложения остаются примерно одинаковыми будь то центр города или менее привлекательный район. Главный фактор эффективности – правильный выбор локации, где потребление и платежеспособность аудитории обеспечат максимальный КПД проекта.

Покупка помещений под рестораны сегодня почти невозможна. Хорошие объекты либо не продаются, либо продаются с крайне низкой доходностью. Инвесторы предпочитают вложения в коммерческую недвижимость, где окупаемость растягивается на 15–20 лет, несмотря на низкую процентную доходность, но с высокой капитализацией. Ресторанный бизнес же остаётся привлекательным для инвесторов, потому что он понятен и близок, а также позволяет включить друзей и знакомых в процесс.

Если говорить о будущем ресторанного бизнеса и инновациях, то ключевым остается вопрос, где искать точки роста, которые позволят не просто расширять бизнес, а увеличивать прибыль. Основной тренд, на который стоит обращать внимание, по мнению Бориса Зарькова, связан с технологией и автоматизацией внутренних процессов. В ближайшие годы многие профессии будут заменены искусственным интеллектом, прежде всего те, которые связаны с рутинными операциями. Это операторы колл-центров, сотрудники, занимающиеся голосовым взаимодействием с клиентами, и аналогичные позиции. Сейчас рестораны тратят значительные средства на персонал, который просто отвечает на звонки или выполняет стандартные административные функции. Внедрение ИИ в этих направлениях способно существенно сократить издержки и повысить эффективность.

На сегодняшний день прямых проектов с использованием ИИ в ресторанах немного, но внимание к этим технологиям растёт. Инновации в ресторанном бизнесе всё чаще связаны с цифровизацией и оптимизацией: голосовое управление, системы распознавания, цифровое зрение и другие инструменты искусственного интеллекта позволяют контролировать процессы как внутри заведения, так и во взаимодействии с клиентами. Это направление рассматривается не столько как замена опыта посетителя, сколько как повышение управляемости, эффективности и прибыли.

При этом Борис Зарьков убежден, что сами рестораны, их интерьер и кухня, вряд ли претерпят радикальные изменения в ближайшие пять лет. Люди приходят в рестораны за офлайновым опытом, за живым общением с персоналом, за атмосферой, которую не заменит никакая технологическая «машина». Окситоцин, гормон, связанный с удовольствием от общения, не вырабатывается при взаимодействии с экраном или роботом. Даже самые продвинутые технологии пока не способны заменить человеческий контакт, и именно он остаётся центром ресторанного опыта.

В международных проектах, например, в Дубае, принцип поиска и выбора помещения для ресторана остаётся тем же, что и в России: прежде всего нужно очень хорошо знать территорию. Под этим понимается не только знание улиц и инфраструктуры, но и понимание того, где обитает целевая аудитория. В Дубае, например, русская аудитория сосредоточена в районах на Пальме Джумейра и на набережной Bluewaters. Если ресторан ориентирован на международный бренд, открываться в таких районах не имеет смысла, потому что охват будет преимущественно русским, а широкая международная аудитория к проекту может не прийти. Важно также учитывать кластеры. В Дубае рестораны успешны там, где формируются определённые кластеры: DIFC как финансовый кластер, ресторанный двор при Four Seasons, новые проекты в J1. Каждый кластер имеет свою аудиторию и логику расположения ресторанов.

Принципы поведения аудитории отличаются от Москвы. Борис Зарьков отмечает, что в российской столице люди часто ужинают там, где работают, а в своих районах предпочитают проводить время с семьёй. В других городах и странах важно понимать, как устроена логистика, есть ли пробки, сколько времени требуется, чтобы добраться из рабочего района до ресторана. Даже 10 минут могут быть критичными для посещаемости в будние дни.

При открытии ресторана в новом городе важно тщательно изучать территорию и аудиторию. В 2022 году при выходе на рынок Дубая он три месяца занимался этнографическим исследованием: изучал, как живут люди, какие районы востребованы, как формируется трафик. Аналогично при выходе на новые города в России или регионах сначала анализируют конкурентную среду, определяют, где находятся успешные проекты, и собирают обратную связь о предпочтениях аудитории.

Выбор помещения зависит не только от внешнего расположения, но и от внутренних характеристик: высокие потолки, большие окна, атмосфера, возможность летней веранды. Эти элементы сильно влияют на принятие решения. Опыт показывает, что поспешные решения часто приводят к неудачам. В 2022 году многие рестораторы стремились открыть рестораны в Дубае, но успешных проектов оказалось немного. Закрытые проекты обычно замалчиваются или подаются как «переезд», хотя на деле вложенные миллионы просто потеряны.

Особенности арендной системы в Дубае тоже требуют внимательности. Здесь нельзя просто выйти из договора. Система платежей строится на квартальных чеках на весь срок аренды. Например, при пятилетней аренде нужно выписать 20 квартальных чеков, которые лендлорд обналичивает через банк. Несвоевременная оплата может привести к серьёзным юридическим последствиям, вплоть до уголовной ответственности. Даже если ресторан закрыт, арендные платежи сохраняются. Продать или переуступить договор аренды сложно: если помещение высоко ценится, его можно продать, но если нет – арендатор вынужден продолжать платить. Есть случаи, когда предприниматели месяцами платят по 80 000 долларов, пытаясь отдать договор бесплатно, лишь бы избежать проблем с законом. Возможно, в этом и есть принцип Дубая – развитие региона строится через недвижимость.

Для ведения бизнеса в городе нельзя обойтись без собственности или официально оформленного договора аренды. Это проявляется даже на уровне виз: если предприниматель приобрёл недвижимость, он получает визу владельца; если он работает по визе сотрудника, необходим офис с официальным договором аренды; для визы предпринимателя также требуется подтверждённое рабочее пространство. Сотрудники также «привязаны» к недвижимости: на каждого из них существует норматив площади, и нельзя, например, разместить 200 человек в ресторане площадью 500 квадратных метров.

Эта система формирует жёсткую защиту интересов лендлордов. В Москве профессиональный арендатор при неудаче может выйти из договора, предупредив за 3–6 месяцев. В Дубае такой подход невозможен: выйти из договора нельзя, и это своего рода негласное правило, которое невозможно оспорить или изменить и которое соблюдается на уровне всей городской инфраструктуры. Дубайские предприниматели редко жалуются или рассказывают о проблемах; успешные проекты просто работают, а неудачные, наоборот, остаются скрытыми.

Репутация здесь играет решающую роль. Если арендатор закрывает несколько ресторанов, об этом быстро узнают лендлорды, и доверие к нему пропадает. Для лендлордов важно, чтобы бизнес приносил стабильный доход; арендная ставка часто включает процент с оборота. Если проект успешный, как, например, ресторан «Сахалин», который платит вдвое больше стандартной ставки, возможны краткосрочные уступки, однако для неудачных проектов гибкости нет: аренду нужно платить, даже если ресторан закрыт.

Кроме того, открытие ресторана здесь в два раза дороже, чем в Москве. Существуют дополнительные обязательства: необходимо нанять генподрядчика, который ведёт весь проект от документации до сдачи объекта. Генподрядчик разрабатывает проектную документацию, согласовывает её с городскими службами, строит, поставляет материалы и обеспечивает ввод помещения в эксплуатацию. В Москве можно разделить эти функции между архитектором, дизайнером, инженером и строителями, но в Дубае всё централизовано через генподрядчика, который несёт ответственность за согласования.

Ошибки при выборе генподрядчика могут дорого обойтись. В 2022 году, когда многие рестораторы спешно выходили на рынок Дубая, случались случаи, когда рестораны простаивали по 8–10 месяцев, ожидая разрешений. Проектная документация согласовывалась с инспекциями, затем переделывалась, после чего приходили новые проверки по пожарной безопасности, воде, газу, электричеству, вентиляции. Только после всех этапов выдавалась лицензия на работу. За это время арендатор каждый месяц платил десятки тысяч долларов, даже если ресторан не приносил дохода.

Возникает логичный вопрос: зачем открываться в Дубае, если всё так сложно и дорого? На самом деле всё это связано с брендом и деньгами. Главное для любого предпринимателя – это амбиции. Люди готовы платить больше за аренду, потому что хотят усилить свой бренд. Люди, в том числе и сам Борис Зарьков, заходят на новые рынки именно с целью усилить бренд. Но при этом важна финансовая грамотность: если бренд не приносит деньги, он не живёт. Деньги – это кровь бизнеса, и если поток останавливается, проект быстро умирает.

В Дубае, несмотря на высокие вложения, возможен значительный рост оборота. Даже если вложить в два раза больше средств, потенциальный доход может быть в два-три раза выше, чем в Москве в аналогичных локациях. Что касается налогов, они примерно такие же, как в Москве, иногда чуть выше; налоги на дивиденды отсутствуют, но россиянин всё равно будет платить налоги в РФ.

Главной своей победой как для предпринимателя Борис Зарьков считает преодоление себя. Настоящий прорыв происходил в моменты, когда приходилось концентрироваться и идти вперёд через трудности. Например, пандемия 2022 года стала таким испытанием. До этого момента он мог открыть проекты в Дубае, но не делал этого: Москва росла, и локальный бизнес казался приоритетным. Когда же он всё-таки пришёл в Дубай в 2022 году, он понял, что силы бренда московского ресторана здесь недостаточно: его никто не знал, не понимал, кто он такой, для лендлордов он был фактически «никто».

Именно преодоление этого положения и дало возможность создать два успешных проекта в регионе. Сейчас бизнес продолжает развиваться, строятся новые рестораны, ведутся переговоры по Абу-Даби. Он подчёркивает: ресторанный бизнес всегда требует выхода за пределы собственной нормы, особенно когда у тебя уже есть стабильный финансовый поток. Этот поток может расслаблять и приводить к деградации, тогда как амбиции и большие цели «двигают вперёд».

Ключевыми качествами, которые помогают добиваться успеха, он называет целеустремлённость, стрессоустойчивость, трудолюбие и результативность. Заходить на новые территории, создавать что-то с нуля — это всегда стресс, и важно преодолевать трудности и доводить идеи до конкретного результата. И эти качества он ценит не только в себе, но и в команде.

Борис Зарьков себя называет предпринимателем, а не бизнесменом. По его мнению, предприниматель создаёт ценность из ничего. Всё в мире, что создано и имеет смысл, создано именно предпринимателями: они создают ценность для клиентов, партнёров, общества и при этом формируют денежный поток. Бизнесмен же может быть и топ-менеджером, который использует чужую систему, переложив ответственность на других. Предпринимателю же некуда переложить ответственность: успех или провал зависят только от него.

С точки зрения Бориса Зарькова, жилая недвижимость – крайне сомнительная инвестиция. Если бы не его жена, он бы жил в арендованной квартире. Он объясняет это на примере сильно растущих рынков, таких как Дубай. Главный принцип, который поддерживает рост, заключается в том, что до сих пор существует возможность купить недвижимость за относительно разумные деньги, а второе — там нет налога на дивиденды. Это делает недвижимость привлекательным инструментом для людей с крупными капиталами, которые хотят сохранить и приумножить свои средства. Конечно, бывают взлёты и падения, но в целом стоимость стабильно растёт.

В России, по его мнению, рост рынка недвижимости существует, но для серьёзных вложений требуется долгосрочная стратегия, особенно если смотреть на это в долларовом выражении. Жилая недвижимость, объясняет он, нужна больше для внутреннего спокойствия: «Вот я умру, где будут жить мои дети?». Такие мысли, по его наблюдению, особенно актуальны для женщин. Для него же жилая недвижимость не является инструментом инвестиций. У него были инвестиции в недвижимость, и да, они иногда приносили внушительные доходы, но это всегда было связано с внешними факторами, которые невозможно было предугадать или проанализировать. Например, 20–30 лет назад базовый уровень цен был низкий, и рост происходил стремительно, как на дрожжах.

После событий 2022 года, СВО, он отмечает, что в стране ситуация с финансовыми инструментами ограничена: валютные инструменты не работают, а внешние акции и облигации недоступны. Остаётся только российский рынок акций и облигаций, который нестабилен. Поэтому многие фиксируют капитал в недвижимости. Это и объясняет, по его мнению, рост ключевой ставки и попытки регулировать потребительский бум, что, к счастью, постепенно удаётся.

Борис Зарьков считает, что если есть возможность купить квартиру для ребёнка, её лучше оформить на себя, а не на него. Ребёнок, особенно мальчик, должен понимать, что это не его собственность. Если ребёнок осознаёт, что квартира, машина, телефон и прочие блага уже принадлежат ему, если родители обеспечивают ему высокий уровень жизни, условно 100–300 тысяч ₽ в месяц, то мотивация развиваться и достигать чего-то самостоятельно полностью исчезает. Это убивает стремление к самостоятельности и ответственности.

По его мнению, правильнее сразу объяснить ребёнку: «Ты здесь живёшь, но это не твоя квартира». Можно даже сдавать её в аренду и использовать как инструмент для обучения финансовой дисциплине. Борис приводит пример своего сына: пока он слишком молод, чтобы понимать, где хочет жить и как строить свою жизнь, поэтому он снимает квартиру. Сын сам говорит, что пока ему это не нужно. Аналогичный опыт был у Бориса с племянницей: преждевременные подарки вроде квартиры или машины часто приводили к демотивации.

По его мнению, стремление ребёнка к развитию должно формироваться через поиск самореализации и создание ценности для других, а не через заранее обеспеченные блага. Квартира может понадобиться только в определённых практических целях: например, чтобы ребёнок был прописан или имел где жить, не мешая родителям. Но покупка недвижимости на имя ребёнка сама по себе, считает он, часто лишает его мотивации и опыта самостоятельной жизни.

Предпринимателю, который хочет открыть ресторанный бизнес, Борис Зарьков даёт один ключевой совет: не стоит открывать ресторан, если вы не рождены фанатом этого дела. Успех в этой сфере возможен, только если вы искренне любите процесс. Многие молодые бармены или шеф-повара со временем перестают получать удовольствие от ежедневного дегустирования и экспериментов и уходят в другую сферу. Предприниматель в ресторанном бизнесе не может позволить себе «устать от еды»: это дело требует полной отдачи каждый день. Любовь к профессии и искренний интерес к продукту — это обязательное условие.

Что касается тех, кто хочет сдавать помещение рестораторам, Борис даёт другой, но тоже конкретный совет: сдавать нужно профессионалам, даже если это будет стоить чуть дешевле. Сотрудничество с профессионалом обеспечивает стабильный денежный поток, минимизирует периоды простоя и разрывов между арендаторами. Он подчёркивает, что важно строить отношения «win-win», а не пытаться выжать максимум здесь и сейчас, потому что рынок и условия через несколько лет могут сильно измениться.

К зрителям, которые инвестируют в недвижимость, Борис даёт простое, но ёмкое пожелание: продолжайте инвестировать в недвижимость. Но рестораны – это не та сфера, куда стоит вкладываться без глубокого понимания и без рядом профессионала, который разбирается в отрасли. Это требует знаний, страсти и полной вовлечённости, иначе риск потерять и деньги, и время слишком велик.